هل ينجح التدريب؟ قياس النتائج بما يتجاوز كشف الحضور

ينتهي التدريب ويصل التقرير: كشف حضور وبعض الصور ودرجة رضا تبلغ 4.5 من 5. ولدى كثير من فرق الموارد البشرية ووحدات التدريب الحكومية والمنظمات غير الحكومية وفرق المسؤولية الاجتماعية للشركات، هذا هو كل الدليل المتاح. فهو يثبت أن التدريب قد عُقد، لكنه لا يثبت أن أحدًا تعلّم أو غيّر طريقة عمله أو حقق نتائج أفضل. وقياس نتائج التدريب يعني الإجابة عن هذه الأسئلة

يتناول هذا المقال نموذجي Kirkpatrick و Phillips، وكيفية التخطيط للتقييم، ومثالًا افتراضيًا من تدريب على مسك الدفاتر لمديري BUM Desa

لماذا لا تكفي كشوف الحضور واستمارات الرضا

يحصي كشف الحضور مُخرَجًا، أي عدد من تلقّوا التدريب. غير أن التدريب يُموَّل من أجل النتائج التي يُفترض أن تليه، كأن يمسك الموظفون سجلات مالية دقيقة. ويرسم Logical Framework (الإطار المنطقي) الحدّ نفسه بين ما يقدّمه البرنامج وما يتغيّر بسببه

ولاستمارات الرضا حدودها أيضًا. فقد عرّف Donald Kirkpatrick رد الفعل بأنه مدى إعجاب المشاركين بالبرنامج، وأكّد أنه لا يقيس التعلّم: فحتى استبيان رد الفعل المُعدّ بإتقان لا يضمن أن أحدًا قد تعلّم، ولا أن السلوك سيتغيّر

والأبحاث تؤيد ذلك. فقد وجدت مراجعة جمعت نتائج 34 دراسة ونُشرت عام 1997 في مجلة Personnel Psychology أن تقدير المشاركين لمدى فائدة التدريب كان أوثق ارتباطًا بالتعلّم وبالأداء في العمل من مدى استمتاعهم به

نموذج Kirkpatrick: أربعة مستويات لتقييم التدريب

بنى Donald Kirkpatrick النموذج على أطروحته للدكتوراه عام 1954 في جامعة ويسكونسن، ثم عرضه في أربع مقالات بدأ نشرها عام 1959، خُصّصت كل منها لمستوى واحد. وتقول Kirkpatrick Partners، وهي الشركة التي تواصل عمله، إن النموذج نقل هذا المجال إلى ما هو أبعد من الحضور والرضا

وخلال العقد الثاني من القرن الحادي والعشرين، حدّث Jim Kirkpatrick، ابن Donald، مع Wendy Kayser Kirkpatrick النموذج ليصبح New World Kirkpatrick Model. فأضافا الانخراط والملاءمة إلى المستوى 1، والثقة والالتزام إلى المستوى 2، والسلوكيات الحاسمة والمحرّكات اللازمة (أي التوجيه وأدوات دعم العمل والتقدير التي تعزّز السلوك الجديد) إلى المستوى 3، والمؤشرات المبكرة، أي العلامات قصيرة الأمد على أن السلوكيات تسير في المسار الصحيح، إلى المستوى 4. ويبدأ التخطيط من المستوى 4 ثم يعود إلى الوراء. أما تحديث الشركة عام 2026 فيضيف بيئة الأداء، أي ظروف العمل التي تدعم التقدّم أو تعرقله في كل مستوى

إضافة مستوى خامس: منهجية ROI لدى Phillips

يحدّد المستوى الرابع عند Kirkpatrick النتائج، لكنه لا يقدّر قيمتها المالية. وقد أضاف Jack Phillips، رئيس مجلس إدارة ROI Institute حاليًا، مستوى خامسًا هو ROI (العائد على الاستثمار) في دليل نشره عام 1983. ومستوياته الخمسة هي: رد الفعل والعمل المخطط، والتعلّم، والتطبيق والتنفيذ، والأثر على الأعمال، و ROI. ويذكر المعهد أن المنظمات غير الربحية والمنظمات غير الحكومية والجهات الحكومية باتت تستخدمه أيضًا

تعزل المنهجية مقدار التحسّن الناتج فعلًا عن البرنامج (من خلال مجموعة مقارنة أو تحليل الاتجاه أو التقديرات)، ثم تحوّله إلى قيمة مالية وتقارنه بالتكاليف الكاملة، بما فيها تكاليف تقييم الاحتياجات والمشاركة والتقييم. أما الفوائد التي لا يمكن تحويلها إلى قيمة مالية بصورة موثوقة فتُذكر بوصفها فوائد غير ملموسة. ويساوي ROI صافي الفوائد مقسومًا على التكاليف، معبّرًا عنه بنسبة مئوية. وعلى سبيل التوضيح فقط: برنامج يكلّف 100 مليون روبية ويحقق فوائد بقيمة 150 مليون روبية يبلغ ROI الخاص به 50%

متى يستحق حساب ROI الجهد

لأن دراسة ROI تستهلك الوقت والمال، يقترح ROI Institute تقييم 90 إلى 100% من البرامج على مستوى رد الفعل، و5 إلى 10% فقط على مستوى ROI، مع اختيار البرامج المكلفة أو طويلة الأمد أو الاستراتيجية أو البارزة أو الكبيرة أو التي تحظى بمتابعة وثيقة من الإدارة. ونادرًا ما تبرّر ورشة عمل قصيرة تُعقد مرة واحدة هذا الجهد، وكذلك البرنامج الذي لا يمكن تسعير فوائده الرئيسية، كالثقة المتبادلة أو الثقة بالنفس، بصورة موثوقة. بل يشير المعهد نفسه إلى أن الفوائد غير الملموسة تكون في حالات كثيرة أهم من تحقيق ROI إيجابي

وتقترح Kirkpatrick Partners طريقًا آخر: الاتفاق مسبقًا مع أصحاب المصلحة على معنى النجاح (Return on Expectations، أي العائد على التوقعات)، ثم الإبلاغ عن إسهام التدريب بدلًا من نسبة الفضل كله إليه. وعندما تعود الفوائد أساسًا على المجتمع المحلي، قد يكون SROI أنسب

تخطيط تقييم التدريب في مرحلة التصميم

يكون التقييم أنجح حين يُخطَّط له مع التدريب نفسه، ضمن خطة الرصد والتقييم والتعلّم الخاصة بالبرنامج. وإليك خمس خطوات:

1. حلّل الاحتياج التدريبي. ابدأ من مشكلة الأداء. وتحذّر Kirkpatrick Partners من أن ضعف الأداء كثيرًا ما يُعزى إلى نقص المعرفة أو المهارة، بينما يكون السبب الأكثر شيوعًا هو الدافعية أو بيئة العمل، وهو ما لا يعالجه التدريب وحده
2. اربط الأهداف بالعمل. حدّد ما ينبغي أن يفعله المشاركون بطريقة مختلفة، مثل «تسجيل كل معاملة نقدية في اليوم نفسه»، لا ما ينبغي أن يعرفوه فحسب
3. اختر مؤشرًا أو مؤشرين لكل مستوى واتفق عليهما مع الجهة المانحة أو الإدارة منذ البداية
4. اجمع بيانات خط الأساس. اختبر المعارف وسجّل الممارسة الحالية قبل التدريب
5. حدّد جدول المتابعة. ابدأ المتابعة في الأسابيع الأولى، إذ تنصح Kirkpatrick Partners بعدم الانتظار 90 يومًا. ثم راجع السلوك بعد 3 إلى 6 أشهر (كانت نصيحة Kirkpatrick الأصلية 3 أشهر أو أكثر)، والنتائج بعد 6 إلى 12 شهرًا

وتتجاوز قواعد الخدمة المدنية في إندونيسيا بدورها حدود كشف الحضور. فاللائحة Peraturan LAN 10/2018 الصادرة عن هيئة الإدارة الحكومية الإندونيسية (LAN) بشأن تطوير كفاءات موظفي الخدمة المدنية تطلب من الجهات الحكومية تقييم ما إذا كان تطوير الكفاءات، بما فيه التدريب، قد أسهم في رفع كفاءة الموظفين وأدائهم (المادة 38). أما التدريب الأساسي للمرشحين لوظائف الخدمة المدنية (CPNS)، فتنص اللائحة Peraturan LAN 1/2021 على تقييمه بعد 6 إلى 12 شهرًا من انتهائه، لمعرفة ما إذا كان المشاركون يواصلون تطبيق ما تعلّموه في العمل (المادة 37). وكلتا اللائحتين مدرجة بوصفها سارية في قاعدة بيانات اللوائح لدى هيئة التدقيق المالي الإندونيسية (BPK)

تقييم خفيف: أدوات لقياس نتائج التدريب

لا تحتاج البرامج الصغيرة إلى تصميم بحثي، بل إلى عدد قليل من المقاييس المختارة بعناية والمجموعة بطريقة متّسقة:

• استبدل باستمارات الرضا الطويلة ثلاثة أو أربعة أسئلة عن الملاءمة والفائدة ونية التطبيق
• اختبر المهارات العملية بمهمة عملية، مثل مسك دفتر نقدية حقيقي
• أدمج متابعة السلوك في الزيارات أو المكالمات المقررة أصلًا، واسأل المشرف أو الزملاء أيضًا
• استفد من السجلات الموجودة، كالتقارير أو بيانات البرنامج، قبل تصميم استبيانات جديدة
• في المجموعات الكبيرة، تابع عينة عشوائية متابعة جيدة بدلًا من استطلاع الجميع على نحو سطحي

وكما ينصح ROI Institute، قِس المستويات الأدنى أيضًا كلما أبلغت عن مستوى أعلى، وإلا فلن تتمكن من تفسير سبب ظهور النتائج أو غيابها

مثال افتراضي: تدريب مديري BUM Desa على مسك الدفاتر

هذا المثال افتراضي ولأغراض التوضيح فقط. يدرّب برنامج على مستوى المقاطعة 30 مديرًا لمؤسسات مملوكة للقرى (BUM Desa) على أساسيات مسك الدفاتر خلال ثلاثة أيام. وقبل التدريب، كانت 8 مؤسسات فقط من أصل 30 تحتفظ بدفتر نقدية محدَّث. ويمكن أن تكون المؤشرات كما يلي:

• رد الفعل: يقيّم 80% على الأقل من المشاركين المحتوى بأنه ملائم لمؤسساتهم، عبر استمارة قصيرة في نهاية كل يوم
• التعلّم: يرتفع متوسط الدرجات في اختبار عملي، يتضمن تسجيل 20 معاملة نموذجية وإعداد ملخص شهري، من 40 إلى 75 من 100
• السلوك: بعد 3 أشهر، تُحدِّث 20 مؤسسة على الأقل من أصل 30 دفتر النقدية أسبوعيًا، ويُتحقَّق من ذلك خلال زيارة ومع مشرف المؤسسة أو رئيس القرية
• النتائج: خلال 12 شهرًا، تُنجز 20 مؤسسة على الأقل تقريرها المالي السنوي في موعده، مع أرصدة نقدية مطابقة للدفاتر

وتدعم العادة الجديدة مكالمة شهرية من ميسّر على مستوى المقاطعة ونموذج بسيط. وإذا تحسّنت المؤسسات التي لم تشارك أيضًا، فلا ينبغي للبرنامج أن ينسب التحسّن كله إلى نفسه. ولن تكون دراسة ROI كاملة مجدية هنا، لأن الفوائد الرئيسية، مثل المساءلة الأوضح أمام القرية، يصعب تقديرها بالمال

الخلاصة

قياس نتائج التدريب يعني أن نسأل أكثر من: من حضر؟ وهل استمتع؟ ابدأ من النتائج التي تحتاجها، واجمع بيانات خط الأساس، وتحقّق من السلوك خلال أسابيع ثم بعد 3 إلى 6 أشهر، واحتفظ بحساب ROI للبرامج القليلة التي تستحقه. فحتى مؤشر أو مؤشران لكل مستوى يقدّمان دليلًا أقوى بكثير من كشف الحضور

ويُعدّ التدريب وتنمية المهارات أحد مجالات برامج SIDIA الستة، ويركّز على تدريب مصمَّم حسب الحاجة وقائم على الكفاءات للجهات الحكومية والمجتمعات المحلية والمنظمات غير الحكومية والقطاع الخاص