Theory of Change أم Logical Framework: أيهما يحتاج إليه برنامجك؟

إذا كنت تكتب مقترحات المشاريع أو تدير برامج اجتماعية، فالأرجح أنه طُلب منك إعداد Theory of Change (نظرية التغيير) أو Logical Framework (الإطار المنطقي، ويُختصر إلى Logframe)، أو كليهما. ومن السهل الخلط بينهما؛ فقد وجدت مراجعة أُعدّت عام 2012 لوزارة التنمية الدولية البريطانية (DFID) أن كثيرين يجدون صعوبة في التمييز بينهما، ويرجع ذلك جزئيًا إلى انتمائهما إلى عائلة واحدة هي نظرية البرامج

وتشرح هذه المقالة كل أداة، والفروق بينهما وكيف تتكاملان، وكيف تُعدّهما مع الأشخاص الذين يخدمهم برنامجك

ما هي Theory of Change؟

تصف Theory of Change كيف ولماذا يُتوقع أن يؤدي عمل البرنامج إلى تغيير طويل الأمد. وتعرّفها إرشادات مجموعة الأمم المتحدة الإنمائية (UNDG) الصادرة عام 2017 بأنها منهج يشرح كيف يُتوقع أن يفضي تدخلٌ ما إلى تغيير إنمائي محدد، استنادًا إلى تحليل سببي للأدلة المتاحة

ويبدأ العمل من النهاية؛ إذ يحدد الفريق الهدف طويل الأمد، ثم يتتبع المسار عكسيًا وصولًا إلى الشروط التي يجب أن تتحقق أولًا، وهي ما يسميه Center for Theory of Change «الشروط المسبقة»، قبل أن يختار الأنشطة الكفيلة بتحقيقها. وتقوم كل حلقة في هذا المسار على افتراض، وتقترح إرشادات UNDG صياغته على نحو «إذا حدث (أ)، فسيحدث (ب)، لأن (ج)» ثم اختباره في ضوء الأدلة

ويأتي الناتج عادةً في صورة رسم بياني من مربعات وأسهم يرافقه سرد قصير. وقد وجدت مراجعة DFID التي أعدّتها Isabel Vogel اتفاقًا واسعًا على العناصر الأساسية: السياق، والتغيير طويل الأمد المنشود، وتسلسل التغيير المتوقع، والافتراضات، ورسم بياني مع ملخص سردي. وكثيرًا ما تتكشف افتراضات مهمة أثناء رسم المخطط جماعيًا

وقد نشأ هذا النهج من نظرية البرامج في مجال التقييم، ويعود الفضل في انتشار المصطلح إلى المقيّمة Carol Weiss؛ ففي كتاب صدر عام 1995 عن طاولة مستديرة حول التغيير المجتمعي عقدها معهد أسبن (Aspen Institute)، رأت أن أحد الأسباب الرئيسية لصعوبة تقييم المبادرات المجتمعية المعقدة هو أن الافتراضات التي تقوم عليها غير مصاغة بوضوح. واليوم تطلب إرشادات UNDG أن تُعدّ Theory of Change بالتشاور مع أصحاب المصلحة، وأن تستند إلى الأدلة، وأن تُراجَع كلما تعلّم البرنامج شيئًا جديدًا، في حين تصفها مراجعة DFID بأنها عملية ومنتَج في آن واحد

ما هو Logical Framework؟

طُوّر Logical Framework Approach (LFA)، أي نهج الإطار المنطقي، لصالح الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية (USAID) في أواخر ستينيات القرن العشرين. ووفقًا لإرشادات إدارة دورة المشروع (Project Cycle Management Guidelines) الصادرة عن المفوضية الأوروبية عام 2004، جاء هذا النهج لمعالجة ثلاث مشكلات: التخطيط المبهم، وغموض المسؤوليات الإدارية، والتقييم الذي يتحول إلى خصومة لغياب الاتفاق على ما يسعى المشروع فعلًا إلى تحقيقه. وفي عام 1990 أصدرت الوكالة النرويجية للتعاون الإنمائي (NORAD) دليلها عن LFA الذي انتشر على نطاق واسع، ثم اعتمدت المفوضية الأوروبية عام 1992 نهج إدارة دورة المشروع القائم على LFA

وتميّز هذه الإرشادات بين LFA بوصفه عملية تحليلية تشمل تحليل أصحاب المصلحة وتحليل المشكلات وتحديد الأهداف واختيار الاستراتيجية، وبين ناتجه، أي مصفوفة Logframe. وتتألف المصفوفة عادةً من أربعة صفوف، من الهدف العام (goal) مرورًا بالغرض (purpose) والمخرجات (results أو outputs) وصولًا إلى الأنشطة، ومن أربعة أعمدة: منطق التدخل، والمؤشرات، ومصادر التحقق أو وسائله، والافتراضات. وتختلف التسميات من جهة إلى أخرى، لكن المنطق واحد

وإذا قُرئت المصفوفة من الأسفل إلى الأعلى، فهي سلسلة من العبارات الشرطية: إذا نُفذت الأنشطة تحققت المخرجات، وإذا تحققت المخرجات تحقق الغرض، ما دامت الافتراضات الواردة في العمود الأخير صحيحة. وإذا قُرئت أفقيًا، بيّن كل صف كيف سيُقاس التقدم ومن أين ستأتي البيانات. وبعد مرحلة التصميم، يوجّه Logframe التعاقد وتخطيط العمل والرصد، ثم يصبح سجلًا لما خُطط له عند تقييم المشروع

الفروق الرئيسية بين Theory of Change و Logical Framework

سلسلة النتائج المشتركة بين الأداتين

تستند الأداتان إلى سلسلة النتائج نفسها، التي يعرّفها مسرد OECD لمصطلحات التقييم بأنها التسلسل السببي للتدخل:

1. المدخلات
2. الأنشطة
3. المخرجات
4. النتائج
5. الأثر

• المدخلات: الأموال والأفراد والمواد والموارد المؤسسية التي يستخدمها البرنامج
• الأنشطة: العمل الذي يحوّل المدخلات إلى مخرجات، مثل تنظيم دورة تدريبية
• المخرجات: المنتجات والخدمات المقدَّمة، مثل تدريب 50 مزارعًا، وهي تقع ضمن سيطرة فريق التنفيذ
• النتائج: التغيرات القصيرة والمتوسطة الأمد الناتجة عن المخرجات، مثل تبنّي المزارعين ممارسات جديدة
• الأثر: التغيير الأعلى مستوى والأطول أمدًا، مقصودًا كان أم غير مقصود، مثل استقرار دخل الأسرة

مقارنة جنبًا إلى جنب

كيف تعمل الأداتان معًا

يقول Julian Barr من مؤسسة ITAD في مراجعة DFID إن Logframe «جيد لتعريف النجاح، لكنه ليس كذلك لتعريف الواقع». لذلك ابدأ بإعداد Theory of Change مع أشخاص يعرفون السياق، للاتفاق على مسار التغيير واختبار افتراضاته. ثم حدد الجزء من المسار الذي يتحمل برنامجك مسؤوليته وانقله إلى Logframe: يصبح التغيير طويل الأمد هو الهدف العام، وتصبح الشروط المسبقة الرئيسية هي الغرض والمخرجات، وتنتقل الافتراضات الأهم إلى العمود الأخير. وتطلب إرشادات UNDG كذلك أن تنعكس Theory of Change في مصفوفة النتائج ومؤشراتها ومخاطرها وافتراضاتها

ثم تدعم الأداتان معًا نظام الرصد والتقييم والتعلّم (MEL)؛ فمؤشرات Logframe ومصادرها تصبح خطة الرصد، والافتراضات الواردة في Theory of Change تحدد الأسئلة التي ينبغي أن يختبرها التقييم. وإذا كنت تخطط لإجراء تحليل SROI (العائد الاجتماعي على الاستثمار)، فسيؤتي هذا العمل ثماره مرة أخرى؛ إذ يطلب دليل SROI أن تُعدّ، بالتعاون مع أصحاب المصلحة، خريطة أثر (impact map) أو theory of change توضح كيف تؤدي المدخلات إلى مخرجات ونتائج

أخطاء شائعة

• Theory of Change لا تتضمن سوى قائمة أنشطة. إذا قفز المخطط من «عُقد التدريب» إلى «انخفض الفقر»، فالحلقة الوسطى مفقودة. ويشير Center for Theory of Change إلى أن بعض ما يُسمّى theory of change ليس في جوهره سوى Logframe
• افتراضات لا يختبرها أحد. وجدت مراجعة DFID أن عمود الافتراضات في نماذج Logframe الضعيفة يكاد يصبح عمود «المسائل الصعبة»، إذ يكفي إدراج عبارة مثل «سيقرأ صانعو السياسات نتائج البحث» لإخراج المشكلة من نطاق المشروع. اختبر الافتراضات الرئيسية في ضوء الأدلة وتابعها باستمرار
• Logframe يُكتب لاحقًا إرضاءً للجهة المانحة. تحذّر إرشادات المفوضية الأوروبية من إعداد المصفوفة بمعزل عن وثائق المشروع الأخرى، كأنها أمر ثانوي يُضاف في النهاية، مما يجعلها غير متسقة مع بقية الخطة
• مؤشرات لا تحصي إلا المخرجات. عدد المتدربين يدل على التنفيذ لا على التغيير. وتطلب إرشادات المفوضية الأوروبية أن تصف مؤشرات المخرجات (results) العاقبة القابلة للقياس للأنشطة بدلًا من تكرارها، لذا أضف مؤشرات للنتائج مع تحديد خط الأساس لكل منها

إعداد الأداتين في ورشة عمل تشاركية

يوصي دليل NORAD بعقد ورش عمل LFA في منطقة المشروع بمشاركة جميع الأطراف وبإدارة ميسّر مستقل، مع إشراك المستفيدين المقصودين مباشرةً أو من خلال جلسات أبسط. وفيما يلي تسلسل عملي:

1. الإعداد. اجمع الأدلة المتوفرة (تقييمات الاحتياجات، والتقييمات السابقة، وبيانات خط الأساس)، وادعُ ممثلي المجتمع المحلي والحكومة المحلية وفريق التنفيذ والجهة الممولة
2. تحليل المشكلة. ابنِ شجرة مشكلات تبيّن الأسباب والعواقب، مع كتابة فكرة واحدة على كل بطاقة ليتمكن الجميع من رؤيتها وتحريكها
3. رسم مسار التغيير. حوّل شجرة المشكلات إلى شجرة حلول، واتفق مع المشاركين على التغيير طويل الأمد، ثم تتبّع عكسيًا الشروط المسبقة اللازمة لبلوغه
4. كشف الافتراضات. اكتب لكل سهم عبارة «إذا حدث (أ)، فسيحدث (ب)، لأن (ج)»، ثم ضع علامة على الروابط التي تفتقر إلى أدلة
5. تحديد نصيب برنامجك. قرّر أي المسارات سيتولاها برنامجك وأيها يقع على عاتق الشركاء
6. كتابة Logframe. انقل المسار المختار إلى المصفوفة، وحدد المؤشرات وخطوط الأساس ومصادر البيانات، بما في ذلك من يجمع ماذا وبأي وتيرة
7. التخطيط للمراجعات. حدد مواعيد لمراجعة الوثيقتين في ضوء بيانات الرصد وتعديلهما

الخلاصة

إذن، أيهما يحتاج إليه برنامجك؟ في الغالب كلاهما: تشرح Theory of Change لماذا ينبغي أن ينجح البرنامج، بينما يحدد Logical Framework ما سينجزه وكيف سيُتحقق من التقدم. وإذا أُعدّت الأداتان بهذا الترتيب وبمشاركة المتأثرين، منحتا الجهات الممولة خطة واضحة، ومنحتا الفرق مسارًا يمكن اختباره وتحسينه. وكما توصي مراجعة DFID بشأن theory of change، اجعل الجهد متناسبًا مع حجم المبادرة

تعمل خدمة تصميم برامج ذات أثر في SIDIA مع الشركاء انطلاقًا من تقييم احتياجات المجتمع المحلي، مرورًا بإعداد Theory of Change و Logical Framework، وصولًا إلى مخططات الشراكة وخرائط طريق التنفيذ والقياس بمنهجية SROI