Theory of ChangeとLogical Framework：あなたのプログラムに必要なのはどちらか？

提案書を書いたり社会プログラムを運営したりしていれば、Theory of Change、Logical Framework（ログフレーム）、あるいはその両方を求められたことがあるでしょう。二つは混同しやすいものです。英国国際開発省（DFID）のための2012年のレビューは、どちらもプログラム理論の系統に属することもあって、多くの人が両者を区別するのに苦労していると指摘しました

本記事では、それぞれのツール、その違いと組み合わせ方、そしてプログラムの対象となる人々と一緒に両方を作る方法を説明します

Theory of Changeとは何か

Theory of Changeは、プログラムの取り組みがどのように、なぜ長期的な変化につながると考えるのかを説明します。2017年の国連開発グループの指針は、これを、入手可能な根拠の因果分析に基づき、介入が特定の開発上の変化にどうつながると期待されるかを説明する手法と定義しています

作業は終わりから始まります。チームは長期的な目標を定め、そこから逆算して、まず整っていなければならない条件を洗い出します。Center for Theory of Changeはこれを前提条件と呼び、その後でそれを実現する活動を選びます。各つながりは前提の上に成り立っており、国連の指針は、それを「XならばY、なぜならZ」という形で書き、根拠と照らし合わせることを勧めています

結果は通常、箱と矢印の図と短い説明文になります。Isabel VogelによるDFIDのレビューは、基本要素について幅広い合意があることを示しました。背景、目指す長期的な変化、期待される変化の順序、前提、そして図と要約の説明文です。重要な前提は、グループで一緒に図を描くうちに浮かび上がることがよくあります

このアプローチは評価におけるプログラム理論から生まれ、評価者のCarol Weissがこの用語を広めました。Aspen Instituteが招集した地域変革に関する円卓会議の1995年の書籍で、彼女は、複雑な地域イニシアティブの評価が難しい主な理由の一つは、その背後にある前提がきちんと言語化されていないことだと指摘しました。今日、国連の指針はTheory of Changeを、ステークホルダーとともに作り、根拠に基づかせ、プログラムの学びに応じて見直すよう求めており、DFIDのレビューはそれをプロセスであると同時に成果物でもあると呼んでいます

Logical Frameworkとは何か

Logical Framework Approach（LFA）は、1960年代末に米国国際開発庁（USAID）のために開発されました。欧州委員会のProject Cycle Management Guidelines（2004年）によれば、LFAは三つの問題に対処するものでした。あいまいな計画、不明確な管理責任、そしてプロジェクトが何を目指すのか誰も合意していなかったために対立的になる評価です。NORADは1990年に広く使われるLFAハンドブックを発行し、欧州委員会は1992年にLFAに基づくProject Cycle Managementを採用しました

この指針は、ステークホルダー分析、問題分析、目標設定、戦略選択という分析プロセスとしてのLFAと、その成果物であるログフレーム・マトリクスを区別しています。マトリクスは通常四つの行を持ち、上位目標から、プロジェクト目標と成果（産出）を経て活動に至ります。列も四つで、介入の論理、指標、情報源または検証手段、前提です。名称は機関によって異なりますが、論理は同じです

下から上に読むと、マトリクスは「もし〜ならば」の連鎖になっています。活動が実施されれば成果が生まれ、成果が生まれればプロジェクト目標が達成される、ただし最後の列の前提が成り立つ限りにおいて、です。横に読むと、各行で進捗をどう測り、データをどこから得るかが分かります。設計の後は、契約、作業計画、モニタリングの指針となり、のちには評価のために何が計画されていたかの記録となります

Theory of ChangeとLogical Frameworkの主な違い

二つのツールが共有する結果の連鎖

どちらのツールも同じ結果の連鎖に基づいています。OECDの評価用語集は、これを介入の因果の順序と定義しています

1. 投入
2. 活動
3. 産出
4. 成果
5. インパクト

• 投入：プログラムが使う資金、人材、物資、組織の資源
• 活動：研修コースの実施など、投入を産出に変える作業
• 産出：50人の農家が研修を受けたといった、提供された製品やサービスで、実施チームが管理できるもの
• 成果：農家が新しい方法を取り入れるといった、産出がもたらす短期・中期の効果
• インパクト：世帯収入の安定など、意図したかどうかにかかわらず生じる、より上位で長期的な変化

並べて比較する

二つのツールの組み合わせ方

ITADのJulian BarrがDFIDのレビューで述べているように、ログフレームは「成功を定義するにはよいが、現実を定義するには向かない」ものです。ですから、まず背景をよく知る人々とTheory of Changeを作り、道筋に合意し、前提を検証します。そのうえで、道筋のどの部分にプログラムが責任を負うかを決め、それをログフレームに書き込みます。長期的な変化が上位目標に、主要な前提条件がプロジェクト目標と産出になり、最も重要な前提が最後の列に移ります。国連の指針も同様に、Theory of Changeが結果マトリクスとその指標、リスク、前提を形づくるよう求めています

その後、両方がモニタリング・評価・学習（MEL）の仕組みに活かされます。ログフレームの指標とその情報源がモニタリング計画になり、Theory of Changeの前提は評価で検証すべき問いを示します。Social Return on Investment（SROI）分析を計画している場合も、同じ作業が再び役立ちます。SROIのガイドは、投入がどのように産出と成果につながるかを示すインパクトマップまたは変化の理論を、ステークホルダーとともに作るよう求めているからです

よくある誤り

• 活動を並べただけのTheory of Change。 図が「研修を実施」から「貧困が減少」に飛んでいれば、中間が抜けています。Center for Theory of Changeは、いわゆる変化の理論の中には、実質的には単なるログフレームにすぎないものもあると指摘しています
• 誰も検証しない前提。 DFIDのレビューは、質の低いログフレームでは前提の列がほとんど「難しすぎる」列になっており、「政策立案者が調査を読むだろう」といった記述で問題が範囲外に追いやられていると指摘しました。主要な前提を根拠と照らし合わせ、モニタリングしてください
• ドナーを満足させるために事後に書かれたログフレーム。 欧州委員会の指針は、マトリクスを他のプロジェクト文書と切り離して後付けで作ることを戒めています。そうすると計画と食い違うからです
• 産出だけを数える指標。 研修を受けた人数は提供を示すだけで、変化を示しません。欧州委員会の指針は、成果（産出）の指標が活動を言い換えるのではなく、活動の測定可能な結果を表すよう求めています。ベースラインを伴う成果指標を加えてください

参加型ワークショップで両方を作る

NORADのハンドブックは、LFAのワークショップをプロジェクト地域で、すべての関係者と独立したファシリテーターを交えて開き、対象となる受益者を直接、またはより簡単なセッションを通じて参加させることを勧めています。実践的な手順は次のとおりです

1. 準備する。 既存の根拠（ニーズ調査、過去の評価、ベースラインデータ）を集め、地域住民、地方政府、実施スタッフ、資金提供者を招きます
2. 問題を分析する。 原因と結果の問題の木を作ります。全員が見て動かせるよう、カード1枚に一つのアイデアを書きます
3. 変化を描く。 問題の木を解決の木に変え、長期的な変化に合意し、そこに至るために必要な前提条件を逆算して描きます
4. 前提を洗い出す。 矢印ごとに「XならばY、なぜならZ」と書き、根拠が欠けているつながりに印を付けます
5. 自分たちの担当を選ぶ。 どの道筋をプログラムが引き受け、どれをパートナーが担うかを決めます
6. ログフレームを書く。 選んだ道筋をマトリクスに移し、指標、ベースライン、データ源を設定します。誰が何をどのくらいの頻度で集めるかも含めます
7. 見直しを計画する。 モニタリングデータを使って両方の文書を見直し、調整する日程を決めます

まとめ

では、あなたのプログラムに必要なのはどちらでしょうか。たいていは両方です。Theory of Changeはプログラムがなぜうまくいくはずなのかを説明し、Logical Frameworkは何を提供し、進捗をどう確認するかを示します。影響を受ける人々とともにこの順番で作れば、資金提供者には計画を、チームには検証し改善できる道筋をもたらします。DFIDのレビューが助言するように、変化の理論はイニシアティブの規模に見合ったものにしましょう

SIDIAのインパクト・プログラム設計サービスは、地域のニーズ調査からTheory of ChangeとLogical Framework、さらにパートナーシップの設計図、実施ロードマップ、SROI測定まで、パートナーとともに取り組んでいます