Theory of Change 与 Logical Framework：您的项目需要哪一个？

如果您撰写项目建议书或管理社会项目，很可能被要求提供 Theory of Change、Logical Framework（逻辑框架），或两者兼有。两者很容易混淆：2012 年为英国国际发展部（DFID）所做的一项综述发现，很多人难以区分二者，部分原因是它们都属于项目理论这一大类

本文介绍每种工具、它们的区别与配合方式，以及如何与项目服务对象一起制定这两种工具

什么是 Theory of Change？

Theory of Change 描述项目如何以及为何期待其工作带来长期变化。联合国发展集团 2017 年的指南将其定义为一种方法，基于对现有证据的因果分析，说明一项干预预期如何带来特定的发展变化

工作从终点开始。团队先确定长期目标，再倒推出必须首先具备的条件，Center for Theory of Change 称之为前提条件，然后才选择实现这些条件的活动。每一个环节都建立在一个假设之上，联合国指南建议把它写成“如果 X，那么 Y，因为 Z”，并用证据加以检验

结果通常是一张由方框和箭头组成的图，外加一段简短文字。Isabel Vogel 为 DFID 所做的综述发现，人们对基本要素有广泛共识：背景、所追求的长期变化、预期的变化顺序、假设，以及附有概括说明的图。重要的假设往往在小组一起画图时才浮现出来

这一方法源于评估领域的项目理论，评估专家 Carol Weiss 让这一术语广为人知：在 Aspen Institute 召集的社区变革圆桌会议于 1995 年出版的一本书中，她提出，复杂的社区行动之所以难以评估，一个关键原因在于其背后的假设没有被清楚地表述出来。如今，联合国指南要求 Theory of Change 与利益相关方共同制定、以证据为基础，并随着项目的学习不断修订，而 DFID 综述则称它既是一个过程，也是一项成果

什么是 Logical Framework？

Logical Framework Approach（LFA，逻辑框架法）于 20 世纪 60 年代末为美国国际开发署（USAID）开发。根据欧盟委员会的 Project Cycle Management Guidelines（2004），它旨在解决三个问题：规划含糊、管理职责不清，以及由于没人就项目目标达成一致而变得对立的评估。NORAD 于 1990 年出版了广泛使用的 LFA 手册，欧盟委员会于 1992 年采用了以 LFA 为基础的项目周期管理

该指南把 LFA 这一包括利益相关方分析、问题分析、目标设定和策略选择的分析过程，与其成果即逻辑框架矩阵区分开来。矩阵通常有四行，从总体目标（总目标）经由项目目的和结果（产出）到活动，以及四列：干预逻辑、指标、信息来源或验证手段，以及假设。各机构的叫法不同，但逻辑相同

自下而上看，矩阵是一串“如果……那么……”的陈述：如果开展了活动，就会产生结果；如果产生了结果，就能实现项目目的，前提是最后一列的假设成立。横向看，每一行说明如何衡量进展、数据从何而来。设计完成后，它指导合同签订、工作计划和监测，之后还作为评估时核对原定计划的记录

Theory of Change 与 Logical Framework 的主要区别

两种工具共用的结果链

两种工具都建立在同一条结果链之上，OECD 评估术语表将其定义为一项干预的因果顺序

1. 投入
2. 活动
3. 产出
4. 成果
5. 影响

• 投入：项目使用的资金、人员、物资和机构资源
• 活动：把投入转化为产出的工作，例如开办培训课程
• 产出：交付的产品和服务，例如培训了 50 位农民，由执行团队掌控
• 成果：产出带来的短期和中期效应，例如农民采用新的做法
• 影响：更高层次、更长期的变化，无论是否预期，例如家庭收入更加稳定

并列对比

两种工具如何配合使用

正如 ITAD 的 Julian Barr 在 DFID 综述中所说，逻辑框架“适合定义成功，却不适合定义现实”。因此，先与了解当地情况的人一起制定 Theory of Change，就路径达成共识并检验假设。然后确定项目负责路径中的哪一部分，把它写入逻辑框架：长期变化成为总目标，关键前提条件成为项目目的和产出，最重要的假设移入最后一列。联合国指南同样要求由 Theory of Change 来塑造结果矩阵及其指标、风险和假设

随后，两者都融入您的监测、评估与学习（MEL）体系。逻辑框架的指标及其来源成为监测计划，Theory of Change 中的假设则指出评估应检验的问题。如果您计划开展Social Return on Investment（SROI）分析，同样的工作还能再次发挥作用：SROI 指南要求与利益相关方一起绘制影响地图或变化理论，说明投入如何带来产出和成果

常见错误

• 只罗列活动的 Theory of Change。 如果图从“举办培训”直接跳到“贫困减少”，中间环节就缺失了。Center for Theory of Change 指出，一些所谓的变化理论本质上只是逻辑框架
• 没人检验的假设。 DFID 综述发现，在质量不高的逻辑框架中，假设一列几乎成了“太难”一列，像“决策者会阅读研究报告”这样的条目，把问题推到了项目范围之外。请用证据检验关键假设并持续监测
• 为满足捐助方事后补写的逻辑框架。 欧盟委员会指南告诫，不要把矩阵当作事后补充，与其他项目文件分开编制，否则它会与计划脱节
• 只统计产出的指标。 培训人数显示的是交付，而非变化。欧盟委员会指南要求结果（产出）指标描述活动可衡量的后果，而不是重复活动本身，因此请补充带有基线的成果指标

在参与式工作坊中同时制定两者

NORAD 手册建议在项目所在地举办 LFA 工作坊，邀请各方参加并由独立引导者主持，让目标受益人直接参与，或通过更简单的环节参与。一个实用的流程如下

1. 准备。 收集现有证据（需求评估、以往评估、基线数据），邀请社区成员、地方政府、执行人员和出资方
2. 分析问题。 绘制由原因和结果构成的问题树，每张卡片只写一个想法，方便所有人查看和移动
3. 描绘变化。 把问题树转化为解决方案树，就长期变化达成共识，并倒推出实现它所需的前提条件
4. 揭示假设。 为每个箭头写下“如果 X，那么 Y，因为 Z”，并标出缺乏证据的环节
5. 选定自己的部分。 决定哪些路径由项目承担，哪些由合作伙伴负责
6. 编写逻辑框架。 把选定的路径写入矩阵，设定指标、基线和数据来源，包括由谁收集什么、多久收集一次
7. 安排复盘。 定好日期，用监测数据重新审视并调整两份文件

结论

那么，您的项目需要哪一个？通常两者都需要。Theory of Change 解释项目为什么应当有效；Logical Framework 明确项目将交付什么、如何核查进展。按这个顺序并与受影响的人一起制定，它们能给出资方一份计划，给团队一条可以检验和改进的路径。正如 DFID 综述所建议的，变化理论应与行动的规模相称

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